“如果企业不培养人才，这是一种罪过。不任用优秀的人才而导致其流失，是企业经营的重大损失。”——李健熙
李健熙不仅将注意力集中于已经脱颖而出的人才身上，还未普通员工提供多样化的教育支持，打造能够使他们成为有用人才的教育体系和组织文化。这种教育和组织文化中最有代表性的例子是“地域化专家”。是三星为了让员工开阔视野、体验更多而全力支援的一种制度，是三星独创的一种教育体系。
将入社四五年的科长代理一级的员工送到国外生活一年，在此期间不分配任何任务。如果说有唯一的义务，那就是每天至少学习4小时以上的当地语言，其余时间自由安排。
“为了更好地了解当地社会，我还鼓励他们考取当地驾照。这个制度也称独身派遣制，为的是让员工年轻时亲身体验国际化。为此三星每年花费2000万美元，选拔400名年轻员工派遣到40个国家。今后我将把规模扩大到两三倍，派遣级别将扩大到科长、部长甚至理事和常务理事一级。”
“出差海外时，必须安排一天的旅游观光时间。如果购买了先进产品的样品，公司给予报销。有些员工乘夜晚飞行的航班回国，会难以入眠，疲惫不堪，因此淡化爱社之心，因此需要3天时间的出差我就安排4天，让员工通过观光了解当地的名胜古迹和历史文化。”
斯坦福大学商学院教授吉姆.科林斯 5年对30家重要公司进行深入调研——CEO做哪些事情：“首先是（谁）最重要，做什么倒是其次。我们原来想，将优秀企业打造成杰出企业的领导者们一定是先制定目标和战略。但出乎我们意料，他们首先做的事情是选择合适的人送上大巴，将不合适的人请下大巴，在使合适的人坐在大巴中最合适的位置。之后，CEO们才考虑将大巴开向哪里。合适的人最为重要。请CEO列举将普通企业打造成卓越企业的五大要素，那位CEO回答：“第一是人，第二是人，第三估计是人，第四亦是人，第五还是人。”